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读《黎明与宝钢之路》有感
作者:新钢网 来源:新钢网 发布日期:2017-11-13 点击次数:782

 董贻正(北京)

 

一周前,我拿到了新出版的《黎明与宝钢之路》一书。在中国钢铁工业跨入转型发展新时代的今天出版这样一本书,我认为很有意义。

 

从1978年12月23日,从宝钢建设工地上打下第一根钢管桩算起,到现在已有39年了。在这期间,黎明同志为了宝钢的建设和发展奉献出15年的宝贵年华。他对我国钢铁工业健康发展做出的贡献,值得我们学习,也启发我们要不断超越先进、勇立潮头!

 

我同黎明相识于1982年。那年,他从攀钢总经理的岗位上调任冶金部副部长、党组副书记,我任冶金部政策研究室副主任。由于黎明不分管政研室,当时我和他在工作上并没有太多交集,真正对他加深了解,还是在他去宝钢之后。1983年8月份,时任冶金部副部的黎明兼任宝钢工程指挥部总指挥和宝山钢铁总厂厂长,从此与宝钢结下不解之缘。在宝钢,他和领导班子一班人带领全体宝钢人解放思想,顽强拼搏,从国家投资搞一期建设到宝钢自筹资金进行三期建设,从“全盘引进”到独立自主发展,从计划经济到社会主义市场经济,克服无数困难,为宝钢进入世界500强、位列国际钢铁业第一方阵打下了牢固的基础。

 

黎明具有深远的战略眼光,这一点我是从他到宝钢后的很多决策中感受到的。他在宝钢的各种会议上常说,国家建设宝钢,不只是为了多出几百万吨钢,而是要创建世界一流水平的钢铁企业。他认为,“要好钢,找宝钢”是宝钢应该承担的历史使命。当宝钢有人满足于产品质量和很多技术经济指标位列国内第一的成绩时,他及时敲起警钟,尖锐地指出,宝钢的产品和技术经济指标在国内领先是理所当然的,要争,就要同世界一流企业争高低。为此,他在国内钢材供应尚处于短缺阶段、国内市场利润高于国际市场的情况下,坚持每年拿出10%的产品到国际市场上去,让最挑剔的用户进行评判和检验。在了解到某国外用户对宝钢产品有质量异议而又得不到及时解决以致停止订货后,他一方面采取有力措施进行整改,同时在《宝钢日报》上全文刊登该客户的批评意见,自我揭短,最终赢得了客户的信任,表示“将继续合作”。后来,他和班子成员一起结合宝钢的实践,充实“世界一流”的内涵,提出宝钢要在产品质量、信誉、劳动生产率、企业文化等方面达到世界一流企业水平。

1993年初,我在《冶金报》(《中国冶金报》前身)上发表了一篇言论《3亿元买信誉》(注:后经核实为2.7亿元),说的是在价格“双轨制”并轨后,很多企业在并轨前按计划价格签订的合同,交货时按照并轨后的价格来执行,宝钢向其他钢厂订购的建筑用材也因此涨价了。很多客户也做好了宝钢钢材提价的准备,更何况宝钢的产品是“皇帝的女儿不愁嫁”。没想到宝钢公开申明,按原合同价格执行。这样一来,宝钢要少收货款2.7亿元。有记者就此专门采访了黎明,黎明的回答很干脆:“表面上看我们少收入了2.7亿元,但却换来了宝钢的信誉,这难道不值得吗?”黎明还认为,企业的信誉除了反映在产品质量上,还体现在交货期和售前售后服务上。宝钢把100%履行合同写入公司经营目标。人们常说“店大欺客”,但宝钢做到了童叟无欺,保质、保量、按时地将产品交付客户。因此,宝钢在客户中享有极高的声誉。

一个现代化的钢铁企业,拥有先进装备固然重要,但更重要的是拥有掌握先进技术并不断创新的一流人才。黎明常讲:“没有第一流的人才,就没有第一流的企业。”当时,宝钢建立了促进人才成长的机制,营造了有利于人才发展的氛围,培育了能“吸引凤凰的梧桐树”。宝钢涌现出以“焊神”曾乐、“中国管线钢奠基人”陈钰珊、断裂力学专家王铁梦等为代表的一批技术专家;在一线工人中也涌现出一大批技能专家;由韩明明、王军等工人技师领衔的科技项目,获得了国家科技进步二等奖。这些人才在宝钢跨入世界一流企业的进程中发挥了重要作用。

 

黎明是一位具有强烈改革意识的企业家。黎明参加工作的第一站在被称为“共和国的长子”的鞍钢,后调到钢铁行业最大的“三线”企业———攀钢。他深知,要管理好宝钢这样一家现代化企业,必须大胆地实施管理改革。这种改革,大体可分为两类。一类是全面、完整地推行国外先进的管理模式。国外的先进管理模式在很多方面不同于我国原有的国企管理模式,在开始推行时会有一定的阻力和一些不适应之处。当时,宝钢推行的“集中一贯制管理”、以作业长制为中心的“五制配套”(“五制配套”即以作业长制为中心,以计划值管理为目标,以设备点检定修制为重点,以标准化作业为准绳,以自主管理为基础)基层管理模式等,都是国企中前所未有的管理模式。以黎明同志为首的宝钢领导班子顶住压力,采取多种措施,全面、完整地贯彻执行相关制度,并在实践中结合宝钢的实际,形成了具有中国特色的管理经验,取得了良好效果。另一类是根据国情、厂情实施的管理措施。2002年3月份,我在《中国冶金报》上发表了言论文章《有感于宝钢的“局级工人”》,赞扬宝钢的做法:只要你有真才实学、为企业发展作出突出贡献,不管你在何种岗位,都可以得到相应的报酬。在宝钢,工程技术人员可以拿到总经理的工资系数;被评为技能专家的工人,可享受局级干部的住房、出差待遇,人称“局级工人”。他们成为广大工人心目中的榜样。类似的改革还有“内部高工制”等,极大地调动了中青年科技人员的工作积极性、创造性,为宝钢的改革创新发挥了重要作用。

宝钢的改革立足于人,但并不是恩赐式的改革,这在宝钢试行“5天工作制”的过程中体现得十分明显。1991年12月份,黎明在宝钢干部大会上宣布:按照国外先进的劳动生产率标准,宝钢还要精简2000人。哪个厂达到世界先进企业的劳动生产率标准,就试行5天工作制。半年过后,宝钢初轧厂首先实现了这一目标,率先试行5天工作制。到1992年底,宝钢各单位都实现了精简定员的目标。从1993年1月份起,宝钢全公司实行5天工作制,比全国其他企业提前了两年半。当时很多宝钢职工说:“一周过两个休息日,比加两级工资还开心!”

以往,新厂建成后,远道而来的建设队伍中会有一部分人留下来,搭建一些临时建筑,长期安营扎寨。这既影响厂区面貌,又妨碍生产。黎明下决心解决这一难题:宝钢建成之日,必须清理一切与生产无关的建筑和杂物;施工队伍需要留驻的,设法另行安置。从那时起,人们来到宝钢,都会感觉置身于一个大花园中,心旷神怡。

改革从某种意义上说,就是创新。在当时,如果企业管理者没有远见卓识、没有坚定的决心和勇气,实现这些改革目标是难以想象的。从此也可看出,黎明作为改革家的胸怀和意志。

 

作为一个优秀的企业家,黎明同志高度重视企业管理工作。严格、苛求是宝钢管理经验的精髓。

有一件事给我的印象特别深。黎明刚到宝钢时,宝钢建设进度已经脱期3个月,离计划投产的日子只有2年多的时间了。有的冶建单位凭经验认为,打几个大会战,保证能按期(1985年9月份)投产。黎明下决心对这种“运动式”工程管理模式进行改革,引进了“以工程总进度为核心”的工程管理模式;同时,在《宝钢战报》(《宝钢日报》的前身)公布所有脱期项目、脱期时间和责任单位。这一下,那些脱期单位的干部、职工坐不住了,纷纷献计献策、群策群力,按照新的管理模式,采取一系列措施,在确保工程质量的同时,做到投资金额不超并提前半个月实现投产。从此,这一科学的管理模式在宝钢的建设中确立起来,并在全行业推广。

 

1994年,韩国一家客户对宝钢的产品提出了质量异议,宝钢把客户的批评信全文刊登在《宝钢日报》上,以推动有关单位采取措施,解决问题。客户看到了这份报纸后,对宝钢增强了信心,以后看到宝钢产品确有明显改进,又增订了宝钢的产品。“公开曝光”这种加强和改善管理工作的做法,也深受宝钢广大职工的欢迎。

严格、苛求的管理效果体现在产品质量上,反映出的是工作质量。黎明对质量问题丝毫不放过。上世纪80代末,宝钢开发出O5级冷轧板,这是最高级别的轿车用钢板,过去全部靠进口。从1990年开始,宝钢的O5板开始供应上海大众汽车公司,但后来上海大众连续4个月没有订购宝钢的O5板,改用进口板。宝钢有关单位领导却不以为意,认为宝钢O5板不愁没有销路。黎明获悉后,对相关单位提出严厉批评,并把这一事件视为宝钢“建厂以来最大的事故”。在黎明的重锤敲击下,宝钢冷轧厂的干部职工先后找出了108个影响05板质量的问题,并拿出整改措施,很快找回了丢失的市场。

后来,对质量精益求精的作风在宝钢蔚然成风。2002年5月份,我看到《宝钢日报》连续3天在头版刊登宝钢股份公司关于运输部的专题报道,3篇报道的标题分别是《搬精品像搬豆腐》《运焦炭像运鸡蛋》《进厂房像进客厅》,标题形象生动,文笔朴实无华,记述了宝钢运输部职工在运输产品过程中强烈的质量意识,看后很受教育,我当即著文在《中国冶金报》进行点赞。

宝钢的现代化管理经验,在全行业引起强烈反响。1993年,由中国冶金企业管理协会、中国人民大学和宝钢联合组织,邀请8所高等院校、科研单位的数十位专家、学者和宝钢的同志合作编著了《宝钢现代化管理丛书》,共14册,黎明和袁宝华同志担任总顾问,我也忝列编委会副主任和副主编,并与时任宝钢管理处处长朱日泉共同执笔编写了《宝钢的自主管理活动》,也是我向宝钢学习的一个反馈吧。

我最后一次到宝钢所属企业是在2013年,这也是我最后一次到冶金企业进行调研。那次去了宝钢在新疆的一些企业,包括八钢、伊犁钢铁以及几家矿山企业,重访了雅满苏铁矿,写出了几篇调查报告。从1978年宝钢在黄浦江畔打下第一根钢管桩到2013年,我同宝钢打了35年交道,同宝钢人、特别是老一辈的宝钢人结下了深厚的情谊。通过对宝钢的调研,不断学习、总结宝钢的经验,也开阔了我的视野,提高了水平。在此期间,我公开发表了近30篇有关宝钢的调查报告、评论和专题文章,也算是我学习宝钢的汇报吧。

黎明同志是宝钢建设和发展的有功之臣,也是我的好领导。他今年已到鲐背之年,衷心祝愿黎明同志健康长寿! 

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